Новая функция проектного офиса – реализация стратегии

Рассмотрена эволюция роли проектного офиса в системе стратегического управления современной организации. На основе анализа материалов Всероссийской-конференции «Проектные офисы: успешные стратегии и практики», прошедшей в Москве в 2025 г., и обзора современных научных исследований изучен переход проектного офиса от функции операционного контроля к роли стратегического партнера и драйвера создания ценности. Выделены ключевые векторы трансформации: смещение фокуса с соблюдения регламентов на управление портфелем стратегических инициатив, развитие продуктового мышления и компетенций работы с неопределенностью, а также интеграция технологий искусственного интеллекта. Подчеркнуто, что успешный проектный офис функционирует как «интеллектуальный фильтр» и система адаптации, обеспечивая связь между долгосрочной стратегией и тактическими проектами в условиях турбулентности. Определен новый набор компетенций для сотрудников проектного офиса, актуальный для решения задач стратегического управления.

1. Аньшина Е.С., Куприяновский В.П. Проектный офис как инструмент стратегического управления цифровой трансформацией. Управление. 2019;4:15–23.

2. Баринов В.А., Баринов А.В. Эволюция проектных офисов: от контроля к стратегическому партнерству. Российское предпринимательство. 2018;10(19):3021–3036.

3. Белякова Е.О., Молчанова Я.П. Проектный офис в проектно-ориентированных организациях. Вестник университета. 2020;5:78–84.

4. Гаврилова Л.А. Проектный офис в системе стратегического управления университетом. Высшее образование в России. 2020;7(29):44–52.

5. Гергерд Д.В., Штурмина Ю.О. Разработка показателей эффективности офиса управления проектами в зависимости от уровня зрелости проектного управления компании. Управление. 2021;3(9):52–63.

6. Гич А.С. Особенности и инструменты управления портфелем проектов. Управление проектами и программами. 2020;4(76):260–271.

7. Гнедых В.А. Особенности организации проектного офиса в компании. Молодой ученый. 2015;11(91):675–678.

8. Даровских Ю.Е., Бузанова М.А. Модели зрелости управления бизнес-проектами: управление портфелем проектов. Бизнес-информатика. 2022;1(55):7–19.

9. Демкин И.В., Моисеева Т.В. Развитие проектного офиса как центра компетенций по реализации стратегии. Экономика и управление. 2021;3(185):67–73.

10. Ермакова Е.Р. Управление стратегическими проектами через проектный офис в государственных корпорациях Государственное и муниципальное управление. 2019;4:91–99.

11. Изюмченко М.А. Проектное управление как один из ключевых инструментов стратегии развития организации. Креативная экономика. 2021;9(15):3349–3364.

12. Лаенко О.А., Денисова К.Е. Стратегический контроллинг. Экономический анализ: теория и практика. 2019;10(18):1880–1897.

13. Марков О.А., Логинов М.П. Оценка зрелости проектного управления. Стандарты и качество. 2020;4:56–61.

14. Миронов Д.С. Проектный офис как центр управления стратегическими инициативами. Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2020;1(80):88–92.

15. Павлов В.Н. Проектный офис в банковской сфере: особенности реализации стратегий. Финансы и кредит. 2017;44(23):2619–2634.

16. Рязанова В.А. Система KPI для проектного офиса, ориентированного на реализацию стратегии. Финансы: теория и практика. 2021;4(25):143–158.

17. Титов С.А., Новикова Н.А. Проектные офисы как элемент корпоративной системы управления проектами: анализ и классификация. Менеджмент сегодня. 2020;6(114):328–341.

18. Федотова М.А. Проектные и командные технологии как ключевые концепты новой методологии социального управления. Социологические исследования. 2019;8:70–79.

19. Aubry, M., Hobbs, B. (2011). A fresh look at the contribution of project management to organizational performance. Project Management Journal, 42(3), 3–16.

20. Dai, C. X., Wells, W. G. (2004). An exploration of project management office features and their relationship to project performance. International Journal of Project Management, 22(7), 523–532.

21. Desouza, K. C., Evaristo, J. R. (2006). Project management offices: A case of knowledge-based archetypes. International Journal of Information Management, 26(5), 414–423.

22. Hill, G.M. (2013). The Complete Project Management Office Handbook. 3rd ed. Boca Raton: CRC Press. 2013.

23. Hurt, M., Thomas, J. L. (2009). Building Value through Sustainable Project Management Offices. Project Management Journal, 40(4), 55–72.

24. Kerzner, H. (2013). Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. 11th ed. Hoboken: John Wiley & Sons.

25. Letavec, C. (2006). The Program Management Office: Establishing, Managing, and Growing the Value of a PMO. Boca Raton: J. Ross Publishing.

26. Pemsel, S., Wiewiora, A. (2013). Project management office a knowledge broker in project-based organisations. International Journal of Project Management, 31(1), 31–42.

27. Rad, P.F., Levin, G. (2006). The Advanced Project Management Office: A Comprehensive Look at Function and Implementation. Boca Raton: CRC Press.

28. Serra, C. E. M., Kunc, M. (2015). Benefits Realisation Management and its influence on project success and on the execution of business strategies. International Journal of Project Management, 33(1), 53–66.

29. Spalek, S. (2014). Improving project success with the Project Management Office. International Journal of Managing Projects in Business, 7(2), 292–303.

30. Unger, B. N., Kock, A., Gemunden, H. G., & Jonas, D. (2012). The three roles of a project portfolio management office: Their impact on portfolio management execution and success. International Journal of Project Management, 30(5), 608–620.

31. Van der Merwe, A. P. (2002). Project management and business development: integrating strategy, structure, processes and projects. International Journal of Project Management, 20(5), 401–411.

32. Young, M., Conboy, K. (2013). Contemporary project portfolio management: Reflections on the development of the field. International Journal of Project Management, 31(6), 795–802.